مدیریت عملکرد و تاثیر آن بر افزایش بهره وری نیروی انسانی

Performance management and its impact on increasing human resource productivity

۱- مقدمه

در جهان رقابتی امروز که بهره‌وری در همه زمینه‌ها افزایش یافته است، تنها سازمانهایی می‌توانند در این دنیای پرتلاطم باقی بمانند که به بهترین وجه از منابع خود استفاده نموده و بیشترین بهره‌وری را داشته باشند، یکی از منابع مهم سازمانی نیروی انسانی است. نظامهای ارزیابی عملکرد فاقد کارایی لازم در ارتقای بهره‌وری نیروی کار می‌باشند لذا نیاز به تغییر جهت از این نوع نظامها به نظامهای نوین مدیریت عملکرد بیش از پیش احساس می‌گردد. در سالهای اخیر مدیریت عملکرد به عنوان یکی از راهبردهای توسعه و به روزآوری منابع انسانی و در نتیجه بهبود بهره‌وری نیروی کار به شمار می‌رود. اگر بهره‌وری در ساده‌ترین شکل آن به عنوان نسبت ستانده‌ها به داده‌ها یا همان راندمان یا بازدهی در نظر گرفته شود، بدیهی است که هر چه مخرج یا داده‌ها کمتر شوند، بهره‌وری یا راندمان افزایش می‌یابد که برای نیل به این هدف به سه طریق می توان عمل نمود:

  1. کاهش مقدار داده‌ها و برداشت همان مقدار قبلی ستانده
  2. افزایش مقدار ستانده و همان مقدار قبلی داده‌ها
  3. افزایش همزمان مقدار ستانده و نیز کاهش مقدار داده‌ها

نیروی کار مهمترین داده (ورودی) در تولید کالاها و خدمات محسوب می‌شود. بهره‌وری نیروی کار از تقسیم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلین حاصل می‌شود. این شاخص نشان می‌دهد که به طور متوسط هر نفر نیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است. معیار سنجش موفقیت هر سازمان، به میزان مطلوبیت عملکرد کارکنان آن سازمان می‌باشد، بنابراین برای سنجش موفقیت سازمانها نیاز به نظام های منابع انسانی مترقی می‌باشد که بتوانند با ارائه راهکارهای مناسب و ایجاد هماهنگی لازم بین اهداف سازمان و اهداف کارکنان، بر بهره‌وری کل سیستم بیافزایند و سازمان را در رسیدن به اهداف خود هر چه بیشتر یاری نموده و به پیش ببرند.

به منظور بهره‌گیری هر چه بهتر از عامل نیروی انسانی، می‌بایست آموزشهای لازم تدوین و هماهنگی و همدلی در بین کارکنان ایجاد و اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو نمود. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راه های دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره‌گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و سازمان گردیده و بهره‌وری نیروی کار را افزایش می‌دهد.

در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان می‌نمایند. انجام رضایت‌بخش امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان می‌گردد. بنابراین یک تعهد دوسویه بین کارکنان و سازمان ایجاد می‌شود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارایی و بهره‌وری سازمان نمی‌باشد. یک نوع هماهنگی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمانی ایجاد می‌شود که هر چه کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی بیشتر تلاش نمایند، اهداف خودشان نیز که آمیزه‌ای از دریافتهای جبرانی و احترام بیشتر است، بیشتر محقق می‌گردد و از سوی دیگر سازمان نیز با افزایش بهره‌وری که به دست می‌آورد بهتر می‌تواند در محیط رقابتی به کسب درآمد بپردازد و پرداختهای جبرانی و تسهیلات بهتری را در اختیار نیروی انسانی خود قرار دهد.

۲- تعریف مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد ترجمه عبارت انگلیسی «Performance Management» می‌باشد که تعاریف متعددی از آن شده است، موارد زیر از آن جمله‌اند:

  • مدیریت عملکرد را می‌توان مجموعه‌ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها به شیوه‌ای اقتصادی توام با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد. (سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، ۱۳۸۲)

 

  • مدیریت عملکرد اصطلاح عامی برای آن دسته از فعالیتهای سازمانی است که با مدیریت امور و مسئولیتهای شغلی و رفتاری کارکنان سر و کار دارد. مدیریت عملکرد راهی برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان است و به پیدایش محیط مطلوب‌تر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات منجر می‌شود. (ابیلی و موفقی، ۱۳۸۲)

 

با توجه به تعاریف فوق می‌توان مدیریت عملکرد را رویکردی دانست که با استفاده از ارتباطات دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان، باعث تفهیم خواستها و انتظارات سازمان از کارکنان از یک سو و انتقال خواستها و تقاضاهای کارکنان به سرپرستان و مدیریت سازمان از سوی دیگر، محیطی را جهت استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پدید می‌آورد. مدیریت عملکرد باعث می‌شود تا سرپرستان به آسانی عملکرد ضعیف کارکنان را تشخیص و در جهت بهبود آن اقدام نموده و از سوی دیگر با دادن پاداشهای مناسب به عملکرد مطلوب کارکنان، عملکردهای مطلوب را ترغیب و تکرارپذیری آنها را افزایش دهند.

مدیریت عملکرد فرایندی است که هم ارزشیابی عملکرد و هم نظامهای انضباطی و خط مشی‌های رسیدگی به شکایات را به عنوان ابزار مدیریتی خود در برمی‌گیرد. فنون و ابزار این مدیریت برای بالا بردن بهره‌وری کارکنان و کسب مزیت رقابتی سازمان به کار می‌رود.

۳- تعریف بهره‌وری

در زبان فارسی کلمه بهره‌وری به عنوان معادل واژه انگلیسی (Productivity)  مطرح گردیده است. در برخی از متون دیگر معادل هایی نظیر راندمان، بازدهی، قدرت تولید، قابلیت و باروری کارآمد جایگزین واژه مذکور شده‌اند.

بهره‌وری به طور کلی دارای دو مولفه است. مولفه نخست کارآیی و مولفه دیگر اثربخشی انجام فعالیت است. کارآیی به توانایی به دست آوردن ستاده از داده کمتر اطلاق می‌شود، به عبارت دیگر خوب کار کردن همان کارآیی است. اثربخشی به تطبیق نتایج حاصل از انجام کار با هدفهای مورد نظر اطلاق می‌گردد و به دیگر سخن، کار خوب کردن را می‌توان اثربخشی نامید. بنابراین در یک تعریف کلی بهره‌وری عبارت است از: «درست انجام دادن کار درست».

بنابراین در صورتی که کارها یا وظایف سازمانی به خوبی مشخص و شرایط احراز هر مسئولیت و نحوه انجام هر وظیفه نیز معین گردیده باشد و از سوی دیگر نیز اگر افراد به نحو صحیح و با توجه به استعداد، توانایی و دانش لازم به هر یک از وظایف یا کارها گمارده شده باشند، انتظار می‌رود که بهره‌وری نیروی انسانی افزایش یابد. البته نباید از راهنمایی‌های ارائه شده توسط سرپرستان و پرداختهای جبرانی و نظام پاداشها متناسب با عملکرد کارکنان غافل شد چرا که بدون انجام صحیح این موارد، نه تنها بهره‌وری افزایش نمی‌یابد چه بسا کارکنان بدلیل عدم کارآیی سیستم در جبران خدمات آنها سرخورده شده و به دلیل بی‌عدالتی‌های حاکم بر سیستم، کم‌کاری نموده و عملاً باعث کاهش بهره‌وری کل سیستم شوند.

 

۳-۱- اصول مدیریت بهره‌وری

برای انجام صحیح مدیریت بهره‌وری و پیاده‌سازی آن در یک سازمان ناگزیر به رعایت اصولی به شرح زیر می‌باشیم:

  • تلاشهای افزایش بهره‌وری باید همه جانبه و توسط تمام کارکنان انجام شود.
  • کوششهای افزایش بهره‌وری باید دائم و مستمر باشد.
  • برنامه‌های افزایش بهره‌وری باید از حمایت کامل، فعالانه، مشهود و مشارکت مدیران تمام سطوح به ویژه مدیران رده بالا برخوردار باشد.
  • در برنامه‌های افزایش بهره‌وری باید از جزء جزء دانش شغلی و خلاقیت هر چه بیشتر کارکنان، بدون در نظر گرفتن سمت آنها بهره‌برداری گردد.
  • سازمان باید بتواند شاخصهای کمی سطوح بهره‌وری هر قسمت یا واحد را شناسایی کند.
  • مدیران باید قادر باشند اهداف محسوس بهره‌وری را برای کلیه بخشهای سازمان مشخص نموده و حمایت و تایید افراد مافوق، پذیرش و تعهد افراد زیردست و همکاری همکاران خود را جلب نمایند.
  • باید نظامی ایجاد کرد که بتواند به طور پیوسته و دقیق نتایج افزایش بهره‌وری را نسبت به هدفهای تعیین شده منتشر کند و به طور منظم این اطلاعات را به تمام مدیران ذی‌نفع برساند.
  • درجه موفقیت و تحقق هدفهای بهره‌وری باید داده‌ای مهم برای ارزیابی عملکرد مدیریت باشد و نظام پاداش باید به موفقیت ارتقای بهره‌وری کمک کند.
  • مدیریت باید قادر باشد تا عواملی را که منجر به بهره‌وری پایین در سازمان می‌شوند را شناسایی و اصلاح نماید.

 

مدیریت ارشد سازمان در کنار رعایت موارد نه‌گانه فوق و همچنین از طریق برقراری نظام مدیریت عملکرد، سعی در بهبود عملکرد نیروی انسانی نموده و با برگزاری آموزشهای لازم برای کارکنان و نیز برقراری جلسات متناوب ارزیابی عملکرد کارکنان که توسط سرپرستان واحدهای سازمان در دوره‌های زمانی مشخص انجام می‌شود، نسبت به ارائه راهکارهای عملی بهبود عملکرد اقدام نموده و توصیه‌هایی را به کارکنان ارائه می‌نماید. کارکنان نیز با مد نظر قرار دادن راهنمایی‌های ارائه شده، نسبت به اصلاح ضعفهای موجود اقدام ‌نمایند. این فرایند مستمر در بلندمدت باعث بهبود کارایی و اثربخشی کل سیستم شده و در نتیجه بهره‌وری کل افزایش می‌یابد.

۳-۲- چرخه مدیریت بهبود بهره‌وری

مدیریت بهره‌وری یک فرایند مستمر و مداوم است که در آن چهار مرحله به ترتیب زیر وجود دارد:

 

مرحله اول: مرحله اندازه‌گیری بهره‌وری

اندازه‌گیری بهره‌وری به مفهوم اندازه‌گیری سطح، روند و نرخ رشد شاخص های بهره‌وری می‌باشد. از آنجا که لازم است شاخص های بهره‌وری توانایی سیستم را نشان دهند، شکل معمول شاخص های بهره‌وری به صورت نسبت خروجی‌ها به ورودی‌ها است. نیروی کار مهمترین داده (ورودی) در تولید کالاها و خدمات محسوب می‌شود. بهره‌وری نیروی کار از تقسیم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلین (یا نفر/ساعت کار در طول یک سال مالی) حاصل می‌شود. این شاخص نشان می‌دهد که به طور متوسط هر نفر نیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است.

 

مرحله دوم: مرحله ارزیابی با تحلیل بهره‌وری

در این مرحله با تعیین سطح، روند و نرخ رشد بهره‌وری، مقایسه آن با گذشته در زمان های مختلف و همچنین سایر بنگاه های اقتصادی مشابه، تجزیه و تحلیل اطلاعات حاصله، نقاط قوت و ضعف و فرصت های بهبود مشخص و روشن می‌گردد. مقایسه تطبیقی شاخص بهره‌وری نیروی کار به صورت سیر زمانی و سایر بنگاه های اقتصادی یکی از مفیدترین و عملی‌ترین ابزارهای تحلیلی در هدایت خط‌مشی‌های مدیریتی در جهت انجام موثر اقدامات ارتقای بهره‌وری می‌باشد.

 

مرحله سوم: مرحله برنامه‌ریزی بهره‌وری

در این مرحله با اطلاع از نقاط قوت و ضعف، تهدیدها و فرصتهای بهبود در مرحله قبلی، اهداف و استانداردهای کمی لازم در زمینه بهره‌وری نیروی کار تعیین و برای ایجاد بهبود و افزایش بهره‌وری از طریق تحلیل گزینه‌ها و راه‌حلهای مختلف برنامه‌ریزی می‌شود.

مراحل اجرایی این فرایند به شرح زیر می‌باشند:

  • مرحله شناسایی اهداف و فراهم آوردن شرایط پذیرش آن توسط مدیریت (پیمایش).
  • مرحله تحلیل، انتخاب هدف های معین و اطمینان از تعهد و التزام مدیران بخشها نسبت به آن.
  • مرحله اجراء شامل طراحی توسعه تفصیلی و وظایف در بهبود بهره‌وری به اجرای اقداماتی برای بهبود در کنترل نتایج.

 

مرحله چهارم: بهبود بهره‌وری

به طور کلی رویکرد هر سیستم نسبت به بهبود بهره‌وری، ترکیبی از دو حالت حدی بهبود مداوم و تدریجی و بهبود یکباره و دفعی خواهد بود. بهبود مداوم و تدریجی رویکردی است که در چارچوب آن حرکت برای بهبود بهره‌وری به کندی ولی به طور مداوم صورت می‌پذیرد. در این رویکرد تاکید اصلی بر نهادینه کردن تلاش برای بهبود بهره‌وری از طریق بسترسازی فرهنگی و ایجاد اراده و تمایل عمومی برای بهبود است و معمولاً از ابزارهایی چون نظام مشارکت سازماندهی محیط کار، نگهداری خوب در محل کار و غیره بهره می‌گیرد.

بهبود یکباره و دفعی رویکردی است که در چارچوب آن حرکت برای بهبود بهره‌وری به سرعت و به طور مستقل صورت می‌پذیرد. در این رویکرد تاکید اصلی به تعریف مشکل و حل آن بر اساس روشهای عمومی حل مساله با بهره‌گیری از ابزارهایی مانند تحقیق و توسعه و پروژه‌های بهبود است.

۴- عوامل تاثیرگذار در اجرا و پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد در عمل، زمانی می‌تواند موفق شود که کلیه بخشها و عوامل تشکیل‌دهنده سازمان، به فرایند مدیریت عملکرد کمک کنند. این عوامل موفقیت را می‌توان به شرح ذیل تقسیم‌بندی نمود:

  • حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان از برنامه‌های مدیریت عملکرد و همسویی و هماهنگی کامل در برقراری فرایند مذکور
  • آمادگی و تمایل مدیریت ارشد سازمان برای انجام تغییرات لازم در فرایند فعلی، در صورت نیاز به انجام تغییرات
  • هماهنگی کامل نظام مدیریت عملکرد با سایر نظام های سازمان
  • برقراری آموزش های لازم و مناسب جهت اجرای هر چه بهتر مدیریت عملکرد در سازمان
  • دخالت مستقیم کارکنان در اجرای مدیریت عملکرد
  • روشهای اجرای مدیریت عملکرد باید به نحوی باشد که هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواست ها و نیازهای کارکنان همسو باشد.
  • باید عملکرد سازمان مورد ارزیابی قرار بگیرد نه عملکرد فرد یا افراد.

 

در صورتی که فرایند مدیریت عملکرد با موفقیت اجرا شود، اولین نتیجه آن توانمندسازی کارکنان است یعنی به جای استقلال یا وابستگی، کارمند درصدد حصول همبستگی بین کارکنان و بستگی گروهی با آنها است. توانمندسازی کارکنان، زیربنایی است برای افزایش بهره‌وری و بهبود مستمر کیفیت محصولات و ارائه خدمات به مشتریان.

۴-۲- فرایند مدیریت عملکرد

فرآیند مدیریت عملکرد، یک فرآیند چرخه‌ای است که با برنامه‌ریزی عملکرد آغاز می‌شود. برنامه‌ریزی عملکرد نیز شامل دو بخش می‌باشد که عبارتند از:

الف) تعریف نقشها و مسئولیتهای کارکنان و معیارها و انتظارات عملکرد که خود می‌تواند کارکنان را از نحوه مشارکت آنها در راهبرد سازمان آگاه نماید. در این بخش کارکنان با اهداف کلان سازمان و راهبردهای دستیابی به آنها به طور کامل آشنا می‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهی می‌یابند.

ب) تهیه و تدوین اهداف مشخص برای کارکنان که این کار نیز بر مبنای وظایف، نقشها و مسئولیتهای خود کارکنان انجام می‌شود.

 

هر دو بخش فوق‌الذکر در چهار مرحله برنامه‌ریزی و اجرا می‌شوند:

  1. تعریف نقشها و مسئولیتها و تعیین اهداف از سوی سرپرستان و با استفاده از داده‌های دریافتی از کارکنان به طور مشارکتی انجام می‌شود.
  2. سرپرست به اتفاق کارمند و به طور مشترک نسبت به تدوین راهبردهای لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده اقدام می‌نمایند.
  3. سرپرست به اتفاق کارمند در مورد روشی که برای ارزیابی عملکرد و پیشرفت کارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصمیم‌گیری می‌نمایند.
  4. سرپرست با انجام ارزیابی‌های لازم بر پیشرفت عملکرد کارمند نظارت نموده و بازخورد اصلاحی لازم را به او ارائه می‌نماید و به هدایت وی می‌پردازد؛ گاهی نیز سرپرست در انتظارات خود تجدید نظر نموده و آنها را تعدیل می‌نماید.

 

هدایت رکن اساسی مدیریت عملکرد است. در خلال جلسات هدایت، سرپرستان به ارائه راهکارهای لازم و هدایت کارکنان در مسیر توافق شده اقدام می‌نمایند تا کارکنان به اهداف از پیش تعیین شده دست یابند. فرآیند مذکور باعث می‌شود تا عملکرد مطلوب کارکنان تشویق و در نتیجه تکرارپذیری آن بیشتر گردد و از طرفی عملکرد نامطلوب نیز شناسایی و با ارائه راهکار مناسب توسط سرپرست، کارمندان به اصلاح عملکرد خود اقدام نمایند. همان گونه که ملاحظه می‌شود نتیجه فرایند فوق بهبود عملکرد کارکنان است که در نهایت باعث افزایش بهره‌وری نیروی انسانی خواهد شد. بهره‌وری نیروی انسانی از دو طریق یکی حذف یا کاهش عملکرد نامطلوب کارکنان و دیگری حفظ یا افزایش عملکرد مطلوب و تشویق در تکرارپذیری آن.

۴-۳- مزایای مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد می‌تواند مزیت های زیادی برای کارکنان، سرپرستان و سازمان به وجود آورد. رویکرد مدیریت عملکرد با بهره‌گیری از ارزشیابی‌های دقیق و منظم، بازخورد عملکرد مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، الزامات کارآموزی مورد نیاز برای پیشرفت و ارتقای کارکنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می‌نماید. بین تصمیم‌گیری کارکنان و عملکرد، ارتباط نزدیکی برقرار می‌کند و سرانجام انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد، تعدادی از ویژگی‌ها و مزایا در سه حوزه و از دیدگاههای سازمانی، کارکنان و سرپرستان قابل بررسی و طبقه‌بندی می‌باشند:

 

الف) از دیدگاه سازمانی

  • با اعمال رویکرد مذکور، ارزشهای سازمانی تقویت می‌شوند.
  • کارمندان و سرپرستان راحت‌تر با هم گفتگو می‌کنند و اهداف مورد نظر سازمان بهتر محقق می‌گردد.
  • اهداف، مقاصد و اولویتهای سازمانی به طور واضح و مشخص در دسترس همگان قرار می‌گیرد.
  • ایجاد موازنه بین فشارهای کوتاه‌مدت برای تولید و نیاز بلندمدت رشد و توسعه حرفه‌ای کارکنان
  • ایجاد تعهد سازمانی پایدار، جهت دادن پاداشهای لازم به فعالیتهای برتر در محل کار
  • برقراری نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط مشی‌های ارزشیابی آن
  • با ساختار سنتی و ناکارآمد حقوق و دستمزد مقابله می‌شود و پرداختها بیشتر بر عملکرد و کارایی افراد متمرکز می‌گردد.

 

ب) از دیدگاه سرپرستان

  • ارزشیابی کارکنان راحت‌تر انجام شده و تاثیر ارزشیابی‌ها در افزایش بهره‌وری کارکنان بیشتر می‌شود.
  • سرپرستان با هدایت کارکنان، اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو می‌نمایند.
  • ایجاد فضای مناسب جهت برقراری ارتباط و گفتگوی صریح، بی تکلف و دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان
  • تصمیم‌گیری سرپرستان و کارکنان زیرمجموعه
  • سرپرستان صرفاً به ابعاد منفی عملکرد کارکنان تاکید نمی‌کنند و جنبه‌های مثبت عملکرد آنها بیشتر مورد توجه می‌باشد.
  • سرپرستان علاقه‌مند به تشریح نظام ارزشیابی و چگونگی اعمال آن برای کارکنان می‌باشند و در توضیح فرآیند مذکور جدیت لازم را به عمل می‌آورند.
  • اعمال نظام ارزشیابی مدیریت عملکرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدی می‌باشد که اشراف کامل بر عملکرد واقعی کارکنان زیر مجموعه خود را دارند.
  • خودارزشیابی کارکنان، بخشی از فرایند بازخورد رسمی است.

 

ج) از دیدگاه کارکنان

  • دشمنی بین افراد سازمان کاهش یافته و خطر ناشی از اعمال خشونت بین کارکنان کاهش می‌یابد.
  • پرداخت حقوق و مزایا، پاداشها و سایر پرداختهای جبرانی بر اساس ارزش عملکرد و کارایی افراد متمرکز است.
  • کارکنان وظایف خود را بهتر درک کرده و با راهنمایی سرپرستان در رسیدن به اهداف سازمان تلاش می‌نمایند.
  • عملکردهای کارکنان به طور کامل و به صورت ملموس، واضح و روشن اندازه‌گیری و هدایت می‌شوند.
  • ارزشیابی عملکرد کارکنان باعث افزایش و تشویق رشد حرفه‌ای شده و انتقال فرهنگ آن را تسهیل می‌نماید.
  • به کارکنان فرصت اظهار نظر در باره مسایل، اهداف و برنامه‌ها و همچنین بحث و تبادل نظر درباره آنها داده می‌شود تا در محیطی صمیمی نظرات خود را به سرپرست منتقل نمایند.
  • کارکنان، بازخورد کافی و مستمر را از طریق منابع مختلف (سرپرستان، مشتریان، همکاران و . . . ) دریافت می‌کنند تا از موقعیت خود در مورد عملکرد مورد انتظار آگاهی کسب نمایند.
  • خودارزشیابی کارکنان بخشی از فرآیند بازخورد رسمی است.

۴-۴- معایب مدیریت عملکرد

نظامهای مدیریت عملکرد در صورتی که باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پیشرفت و ارتقای عملکرد سازمان نگردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن به عنوان منبع هزینه تلقی می‌گردند که نه تنها باعث افزایش بهره‌وری نگردیده است بلکه باعث ایجاد نوعی زیان نیز گردیده است.

 

برخی از معایب نظام مدیریت عملکرد به شرح زیر می‌باشند:

  • سازمانها، نظامهای مدیریت عملکرد را با نظامهای ارزیابی عملکرد اشتباه می‌گیرند و آنها را معادل هم قلمداد می‌کنند.
  • بیشتر نظامهای مدیریت عملکرد، به جای جوهره و ذات دارای پپیش‌پا افتادگی و عرض می‌باشند.
  • بعضاً مدیریت عملکرد را به عنوان نظام نظارت تحمیلی تلقی می‌کنند تا این که آن را به عنوان یک نظام توسعه‌ای در نظر بگیرند.
  • در بیشتر سازمانها، واحدهای منابع انسانی تنها واحدهای مسئول طراحی و کنترل نظام مدیریت عملکرد می‌باشند. حال آن که این نظام یک رویکرد مشارکتی و فراگیر سازمانی است که باید توسط کلیه واحدهای سازمانی اعمال و اجرا گردد.
  • بسیاری از سرپرستان فاقد مهارتهای لازم برای اعمال یا بهبود مدیریت عملکرد می‌باشند.

 

۵- نتیجه‌گیری و پیشنهادات

امروزه داشتن بهره‌وری و ارتقای آن، یک نیاز انکار ناپذیر برای سازمانها است.

مهم‌ترین عامل تولیدی هر سازمان منابع انسانی آن می‌باشد. مدیریت عملکرد به عنوان یکی از راهبردهای توسعه و به‌روزآوری منابع انسانی و در نتیجه بهبود بهره‌وری نیروی کار به شمار می‌رود. مدیریت عملکرد از طریق بهبود جو سازمانی و ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می‌کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی از طریق تقویت عملکرد مطلوب و حذف عملکرد نامطلوب با استفاده از شیوه‌های پرداخت تشویقی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف مذکور موفق‌تر باشد، بهره‌وری نیز افزایش یافته، در نتیجه سهم بازار و بنابراین سود بیشتری را عاید سازمان خود خواهد نمود. روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقای سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد.

نویسنده : سیدی، سید مسعود ؛ اکبری، علیرضا